Facebook工程部副總裁Cory Ondrejka談企業(yè)在早期所遇到的管理瓶頸

【編者按】公司在創(chuàng)立之初，很容易忽略企業(yè)架構(gòu)建設(shè)和文化建設(shè)，這就好比放置了一顆定時(shí)“炸彈”。隨著時(shí)間的推移和企業(yè)的擴(kuò)張，這顆“炸彈”隨時(shí)可能引爆整個(gè)企業(yè)。有著Facebook“救世主”之稱的工程部副總裁Cory Ondrejka就早期企業(yè)管理問(wèn)題，發(fā)表了自己的看法，并給出了一些合理的建議。下面是對(duì)原文的摘譯：

從成立到發(fā)展

任何事物的發(fā)展都要經(jīng)歷多個(gè)階段，公司也不例外。在發(fā)展過(guò)程中需要經(jīng)歷許多過(guò)渡階段，其中最具革命性的莫過(guò)于從創(chuàng)建到快速增長(zhǎng)階段。創(chuàng)建階段通常是指公司剛成立、產(chǎn)品尚未上線的那段時(shí)間。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員剛剛組建在一起，有著一起闖蕩天下，改變世界的決心與愿景。大家都立志為版本1做出些貢獻(xiàn)，直到產(chǎn)品應(yīng)用到人們當(dāng)中。

一旦人們開(kāi)始接受和使用產(chǎn)品，公司會(huì)迅速地進(jìn)入到增長(zhǎng)階段。已經(jīng)應(yīng)用的“版本1”會(huì)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求分離出一些新功能，公司也需實(shí)行一系列增長(zhǎng)用戶和增加收入的舉措，比如改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品流水線、拓展新市場(chǎng)、公司拓張等。

此時(shí)，公司的整個(gè)注意力會(huì)轉(zhuǎn)移到如何保持競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先地位。而其中關(guān)鍵的一步是奠定偉大的管理基礎(chǔ)或塑造一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的文化。企業(yè)在該過(guò)程中所避免的管理債務(wù)就如同初創(chuàng)企業(yè)的技術(shù)債務(wù)一樣，真實(shí)并具有毀滅性。

構(gòu)建產(chǎn)品需求可以輕易地避免讓創(chuàng)始人或CEO做出推遲產(chǎn)品的決定。然而，更糟糕地是，小企業(yè)除了會(huì)隱藏一些本質(zhì)問(wèn)題外，還會(huì)出現(xiàn)新問(wèn)題。

在我職業(yè)生涯早期，曾在一個(gè)小公司里幫助過(guò)兩個(gè)游戲團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)存在一些互相糾纏的依賴關(guān)系和重疊的目標(biāo)。然而，小規(guī)模團(tuán)隊(duì)在最初是很容易隱藏這些低效和沖突的。但隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，這種問(wèn)題所帶來(lái)的挑戰(zhàn)有增無(wú)減。而導(dǎo)致這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因就是公司缺乏明確地領(lǐng)導(dǎo)與管理，并且在團(tuán)隊(duì)之間沒(méi)有優(yōu)先級(jí)。他們也從未就如何達(dá)成目標(biāo)和解決差異建立高效的方案。最終結(jié)果是埋沒(méi)了太多的工程師和設(shè)計(jì)師人才。

許多公司在早期都認(rèn)為，他們已經(jīng)完善了管理，并且大量的博客文章也解釋了經(jīng)理人是不被需要或如何度量自動(dòng)化系統(tǒng)即可滿足他們的需求。

這是很這真實(shí)的，并且有非常少的公司已經(jīng)建立了革命性的組織結(jié)構(gòu)――Gore工業(yè)和Valve是最常被人引用的例子。

小型企業(yè)很容易掉入這樣的陷進(jìn)：創(chuàng)建階段，管理只有20人的團(tuán)隊(duì)是容易的，人們只需關(guān)注很少的管理架構(gòu)，或者幾乎沒(méi)有架構(gòu)。而在早期，管理是一件非常容易的事，但往往會(huì)被忽略。

創(chuàng)建早期管理

下面三條建議可以幫助企業(yè)創(chuàng)建具有革命性的管理架構(gòu)：

圍繞公司的長(zhǎng)處創(chuàng)建管理組織架構(gòu)
識(shí)別和規(guī)劃結(jié)構(gòu)固有的缺點(diǎn)
建立高效的溝通和決策機(jī)制

如果不在早期建立良好的溝通機(jī)制，即使只有15名員工，不同的性格也會(huì)導(dǎo)致溝通障礙、遭遇信息瓶頸等問(wèn)題。而當(dāng)人數(shù)增加到50人時(shí)，人們更不會(huì)知道彼此的工作或他們能夠做什么，這樣就會(huì)增加通信開(kāi)銷，并且需要更多的時(shí)間去分配任務(wù)、協(xié)調(diào)和建立信任。

管理不是關(guān)乎誰(shuí)是老大，管理應(yīng)具備權(quán)衡選擇的機(jī)會(huì)。

成為一名好的管理者意味著具備誠(chéng)信及快速判斷團(tuán)隊(duì)優(yōu)缺點(diǎn)的能力。

沒(méi)有一家公司架構(gòu)或風(fēng)格是最好的。如果有，那也是一些巨頭公司擁有的管理方式。不是每一位員工或者創(chuàng)始人都能對(duì)CEO的管理風(fēng)格點(diǎn)贊。因此，提前做好艱難的選擇，即便公司還是小團(tuán)隊(duì)，重要的是在于過(guò)程以及員工之間懂得相互信任。

失敗的管理及組織架構(gòu)不計(jì)其數(shù)。通過(guò)裁員，保留好的員工，這些都是值得管理者去做的，事實(shí)上，不是每一位員工都適合管理者這個(gè)角色。

很多時(shí)候，往往因?yàn)闇贤ㄉ系男″e(cuò)誤進(jìn)而演變成巨大的損失。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失去重點(diǎn)，錯(cuò)誤的敏捷流程，產(chǎn)品效率也隨之跟著下降。最要命的是，CEO管理運(yùn)行的不靈活，公司狀態(tài)不佳――他們創(chuàng)建的夢(mèng)想開(kāi)始逐步瓦解。

在沒(méi)獲得管理者的允許之前，開(kāi)發(fā)者想要?jiǎng)?chuàng)建出偉大產(chǎn)品貌似很困難。

構(gòu)建偉大的管理方式，給新的管理者培訓(xùn)，并引進(jìn)可持續(xù)的、可擴(kuò)展的架構(gòu)，這一點(diǎn)很重要。

我此前加入了游戲開(kāi)發(fā)商PCP&L，公司CEO劃分職責(zé)明確，管理制度清晰。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人獨(dú)自管理游戲。正如預(yù)期的那樣，這種結(jié)構(gòu)方式減少了協(xié)作性，與此同時(shí)使用的工具也所減少，但是并不像我們預(yù)期的那樣糟糕。公司的工程副總裁，通常專注于團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)，這有助于管理者發(fā)現(xiàn)該組織的真正優(yōu)勢(shì)，包括：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的職責(zé)以及業(yè)務(wù)能力超前的員工。

建立強(qiáng)有力的管理原則，創(chuàng)建一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的文化至關(guān)重要，要做到這一點(diǎn)：

1. CEO必須具備編碼能力和傳送文化能力
2. 記錄公司特別之處。
3. 要讓員工樹(shù)立參與思考和辯論而不是只會(huì)贊同的文化。

一個(gè)公司的文化與公司創(chuàng)始人的行為有著莫大的關(guān)聯(lián)。盡管公司雖小，但員工之間相互尊重，新員工對(duì)這種文化的接受程度直接來(lái)源于創(chuàng)始人。

文化的定義來(lái)自不同的行為準(zhǔn)則，它不同于其他家公司

Facebook公司的信條“快速行動(dòng)，打破成規(guī)”就是個(gè)典型的案例。每位新員工都能體現(xiàn)出自身的價(jià)值，敢于保持創(chuàng)新、敢于嘗試并且敢于突破。避免過(guò)于保守，即便這個(gè)錯(cuò)誤影響到無(wú)數(shù)人。

“Move Fast and Break Things”幫助我們做了許多正確的決定。我們通過(guò)創(chuàng)建基礎(chǔ)設(shè)施、開(kāi)發(fā)工具來(lái)幫助每一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)他們自己的移動(dòng)應(yīng)用內(nèi)部組件。

雖然這些標(biāo)語(yǔ)很簡(jiǎn)單，但它們真的具有警醒的效果，能指導(dǎo)你做出正確的事。

想要?jiǎng)?chuàng)建偉大的管理和偉大的文化，從來(lái)就不件易事，并且也不易于完成，但卻值得我們這么做。在創(chuàng)業(yè)初期就注重管理方式和管理文化，并且基于此解決難題，將有助于公司走向成功。

英文出自： Firstround.

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