入股合肥三洋，惠而浦攜四大品牌通吃家電市場
來源：程序員人生 發布時間：2014-11-07 08:29:43 閱讀次數：2017次
盡人皆知，最近幾年大多數家電企業的日子其實不好過，1方面，產品同質化競爭越發劇烈，家電市場已進入了惡性價格戰時期；另外一方面，消費者對家電產品的需求越發多元化、個性化，這意味著沒法滿足消費者需求的產品很容易被市場所淘汰。由于這兩個因素的存在，致使國內外很多家電企業墮入了瓶頸，某些企業乃至入不敷出，難以為繼。
正當行業墮入1片迷茫中時，1家名為惠而浦的家電巨頭卻逆流而上，頻頻通過并購拓展自己的領地。這家總部位于美國密歇根州的家電巨頭在家電行業處于全球領先的地位，在最近的1年內，惠而浦前后控股了意黛喜Indesit和合肥3洋，前者是意大利的家電領軍企業，后者則是中國本土的家電巨頭。如此生猛的資本動作，背后到底有甚么隱情呢？惠而浦控股合肥3洋對中國家電市場會有甚么影響呢？
合肥3洋對惠而浦有何吸引力？
之所以控股合肥3洋，根本緣由在于中國市場對惠而浦具有強大的吸引力。這其實不奇怪，中國具有全球最大的消費市場，很多跨國企業都選擇來中國淘金，作為家電業巨頭的惠而浦積極扎根中國市場也是天經地義。
那末惠而浦為何會選擇合肥3洋呢？其中大致有兩方面的緣由，1方面，此前合肥3洋便與外資品牌打交道多年，具有濃厚的國際背景；另外一方面，惠而浦看中了合肥3洋的技術基因，和其在中國本土已具有完全的產品開發、市場運營、內部管理體系。
如何解讀這兩點？首先，既然是外國企業控股中國企業，就必定會斟酌業務整合方面的問題。從1些過去的案例來看，企業文化整合和內部溝通非常重要，比如聯想并購IBM PC業務以后，就通過量種方式強化整合------在13位團體管理層中，來自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席運營官、首席市場官、產品開發負責人等重要職位均由原IBM人士擔負。這樣1個管理架構可以將并購以后的障礙降到最低，最大程度推動企業內部整合。
而對合肥3洋來講，這1問題似乎其實不存在，原合肥3洋經過與國際品牌的深入合作，多年來構成了1整套外資合作經驗，具有國際化品牌技術的積累。不但產品具有國際化品質和技術基因，同時本土化的運作團隊也更適應中國文化和中國市場的需求。這可以說是合肥3洋的1個巨大吸引力所在。
其次，合肥3洋在中國本土早已經是駕輕就熟，對本土的行業走向、對消費者的需求了如指掌，更重要的是，在產品開發、市場運營、內部管理等方面已相當完善。在這類情況下，惠而浦入股合肥3洋無異于取得了1個非常高的出發點。
盡人皆知，跨國企業進入中國市場大致有兩種方案，1種方案是自己設立分公司，從零開始做，這類模式的好處是花費本錢相對較低，比較容易操作，缺點是出發點低，由因而從零開始，需要長時間的積累才能建立優勢。另外一種方案是入股本土企業，這類模式的好處是出發點較高，不用從基礎開始做，但缺點是投資金額常常很大，而且，有時候未必有理想的投資對象。
結合上面兩點來分析，應當說惠而浦是榮幸的，在它打算大舉進軍中國市場時，恰好有這么1個非常適合的本土企業可以帶來幫助，在合肥3洋的支持下，惠而浦在中國市場的表現一定值得期待。
4大品牌協同工作，深耕家電市場
在并購3洋以后，惠而浦在中國市場將具有“惠而浦”、“3洋”、“帝度”、“榮事達”4大品牌。為何惠而浦會用這4個品牌來深耕家電市場呢？
“從定位上看，4大品牌有著顯著的差異，惠而浦的定位是歐美風格高端品牌，主打品質感和科技感，3洋帝度是日韓風格的中高端品牌，榮事達則是側重于滿足消費者基本功能需求、性價比高的優秀品牌。”合肥3洋董事長金友華如此解釋。
換言之，4個品牌面向的應當是不同的消費需求和市場定位，換言之，惠而浦希望通過產品差異化構成品牌的差異化，對市場進行深入發掘。那末，這類品牌細分的模式是不是適應中國市場呢？
從理論上分析，隨著消費者對家電的了解愈來愈深入，他們也必定會通過量個渠道深入對照分析家電產品的性價比、設計風格、功能特性，從滿目琳瑯的商品當選擇最合適自己的產品。在這類情況下，惠而浦用不同的品牌去突擊不同的市場板塊，這最少比單1品牌來得好，由于“1招鮮吃遍天”的時期已過去了。
而且，即使是4個品牌同步運行，對惠而浦也不會造成甚么額外的負擔，由于4個品牌存在很強的技術同享、渠道協同、資源互通等效應。也就是說，品牌的多元化其實不會對惠而浦帶來太大的本錢壓力，相反，通過精細化的運作，惠而浦卻能享遭到多品牌運營帶來的紅利。
其實，這對惠而浦而言早就是駕輕就熟了，在美國惠而浦本身就有同時運作56個品牌的經驗，這類經驗完全可以沿用到中國市場，將中國家電行業做大做強。相信入股合肥3洋只是個開始，在多品牌效應的互動之下，惠而浦的本土戰略勢必獲得耀眼的成績。(文/王易見 QQ：543415188)
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